О (не)высоких зарплатах и премиях совета OLF, хорошем первом квартале, смене руководства и планах на будущее, — интервью NaudasLietas.lv c председателем правления Olainfarm Лаурисом Мациевскисом (задали в том числе те критические вопросы, которые ранее звучали со стороны оппонентов из прежнего руководства).
Первый квартал для OLF был очень успешным: прибыль составила 8,3 млн евро. И даже если вычесть полтора миллиона, полученные благодаря валютным колебаниям (в основном российского рубля), прибыль в 6,8 млн евро – тоже отличный показатель. И этот результат был обеспечен при прежнем «плохом» руководстве. Как это объясните?
Ты правильно упомянул эффект от валюты – его мы видим также и во втором квартале, колебания валюты влияют и на объемы продаж, и на прибыль.
Второе, что позитивно повлияло на результат – те идеи по улучшению производственных процессов, реализация которых началась еще в прошлом году. Мы следим, чтобы этот процесс продолжался, чтобы это не был эффект одного квартала. Производство, его эффективизация – один из главных моментов, на которoм концентрируемся. Это то место, где создается добавочная стоимость.
Третье – продуктовый микс. У нас полный производственный цикл: покупаем сравнительно дешевое сырье, и первичный уровень переработки – активные фармацевтические вещества. Получаем продукт-commodity, который можем или продавать, или перерабатывать дальше. Если больше продаем commodity– там совсем другая маржа, более низкая. То, что произошло в первом квартале, и почему мы смотрим с оптимизмом и в будущее – это фокус производства на максимальную добавочную стоимость. Мы это видим в разговорах с людьми из отдела продаж – все больше мы говорим о готовых лекарственных формах, их реализации.
Все это дает результат. И его трудно напрямую связать с какой-то заслугой управления. Есть специалисты, уровень производства, в контексте того, что мы реально продаем.
Тут можно оппонировать: есть примеры компаний на бирже, когда само предприятие работает отлично, но совет выплачивает себе зарплаты по 5-10 миллионов в год, и прибыль в итоге намного меньше.
В случае с Olainfarm у нас есть конкретная прибыль, конкретный прогноз. Моя первичная задача – все это реализовать, и тогда все акционеры будут довольны.
Это ясно. Я говорю о том, что несмотря на успех завода и высокую добавочную стоимость в производстве, предыдущее правление могло все это «испортить».
Я на предприятии сравнительно недавно, тут у меня много дел и вопросов, на которых нужно фокусироваться. В то же время, основываясь на своем опыте, я вижу, что предприятие очень хорошее, тут очень хорошая основа, конкретные процессы, которые работают очень эффективно. Но есть и много процессов, которые нужно улучшить. В этом и есть главная задача менеджера: своевременно улучшить то, что нужно улучшить, чтобы создавать дополнительную добавочную стоимость. И тогда снова выиграют все: предприятие, работники, акционеры, менеджмент.
Это мой ориентир – сделать еще лучше, чем было. Результаты должны расти. Если смотрим в будущее, то наша стратегическая цель – быть одним из ведущих фармацевтических предприятий не только в Балтии (тут мы уже таковым являемся), но расти дальше. Хотя человек обычно склонен держаться стабильности, без существенных перемен, без развития, — это проще. Но интересней найти новые возможности.
Не видите риска для себя, как для нового человека, что повториться история с попаданием OLF в 10 тысяч новых аптек в России, которое в прошлом году было обещано еще теми членами совета, которые в фармацевтике тоже были «новые люди»? Потом про это заявление представители OLF старались не вспоминать.
В своей карьере я немного сталкивался с фармацевтическими предприятиями, но очень много работал в производственном секторе. Конечно, фармацевтика – специфический бизнес, но основы производства – сырье, процессы, эффективизация, — они очень похожи. Поэтому, если вы посмотрите на мою риторику – я очень прагматичен. Берем те активы, которые у нас есть сегодня – особенно в контексте дочерних компаний, основного производства, — и смотрим, как это развивать дальше, где и что можно улучшить. Такие моменты, которые требуют улучшения, есть. И это скажется на финансовом результате.
Вам не кажется, что прагматические интересы нового руководства могут конфликтовать с интересами акционеров? Например, в вопросе о вознаграждении совету, которое будет стоить предприятию около 1,7 млн евро брутто в год. Плюс еще столько же, если предприятие достигнет поставленный целей. И плюс еще столько же в виде компенсации, если их в течение года освободят от должностей. Итого порядка 5 млн евро.
(улыбается) я бы не хотел концентрироваться на самом плохом сценарии, это было бы неправильно.
Ок, даже без последнего момента, 3,4 миллиона евро брутто только для совета — большая сумма для предприятия, которое планирует заработать 12-13 млн.
Не могу согласиться с Вашими расчетами. В соответствии с решением акционеров, ежемесячное вознаграждение нового совета было назначено в том же размере, что и у прошлого состава – 70 тыс. евро в месяц. С учетом того, что новый совет начал работу 1 апреля, в этом году затраты на вознаграждение нынешнего совета (за 9 месяцев) составят примерно 648 тыс. евро брутто. На том же собрании акционеры договорились о выплате премии в случае достижения целей в размере фиксированного вознаграждения за 12 месяцев, но важно учитывать, что за результаты этого года расчет будет происходить в следующем году. В любом случае, речь не идет о названной вами сумме.
(Л.Мациевскис после интервью уточнил названную сумму, и сообщил, что она включает все налоги, предусмотренные законодательством Латвии. О том, что расходы предприятия на зарплаты совета с учетом всех налогов (без учета премий и компенсаций в случае увольнения), в том числе социального, могут составить около 1,7 млн евро в год, ранее в twitter писал бывший менеджмент OLF. Также отметим, что согласно аудированному годовому отчету за 2018 год (стр. 49), общие расходы предприятия на вознаграждение совета, с учетом социального налога, в прошлом году составили 893 тысячи евро, — и это при том, что зарплаты совета тогда были существенно ниже. Так, на собрании акционеров 1 июня 2017 года фонд вознаграждения совета был утвержден на уровне 13,5 тысяч евро, 5 июня 2018 – повышен до 40 тысяч евро, 4 сентября 2018 – до 70 тысяч евро.).
Также есть компетенция акционеров по вопросам оплаты труда совета, который принимает решение о вознаграждении правления. Тут, во-первых, есть вещи, которые я не могу комментировать. Во-вторых, есть вещи, которые не в моей компетенции. Та деятельность, которую мы проводим, и те стратегические планы, которые мы наметили, — все это нацелено на долгосрочное развитие предприятия. Это касается и того, как мы фокусируемся на обработку продуктов, на подготовку файлов (лекарств).
Все эти планы раньше подробно рассказывал (прежний советник совета, и еще прежде — член правления OLF) Салвис Лапиньш, который зарабатывал намного скромнее.
Члены правления могут получать вознаграждение как за работу в правлении, так и за руководство подразделением, поэтому зарплату руководства в разные периоды времени нельзя сравнивать. Сумму, которую на самом деле получал Салвис Лапиньш, я комментировать не могу. Конкретные задачи – конкретные результаты. Могу сказать о себе – если есть договор о конкретном результате, который я готов достичь – это довольно понятное поле для всех участников. Я пытаюсь немного абстрагироваться от этого вопроса (о зарплатах), хотя слышу его часто. Посмотрим, что мы в итоге сможем сделать, и как. Если сможем сделать быстро и эффективно – люди это оценят.
Вопрос был о соразмерности оплаты совета и дивидендов.
Инвесторы обычно оценивают два фактора: цена акций, долгосрочный потенциал ее роста, — и дивидендная доходность. Думаю, последняя ситуация не показывает долгосрочный тренд. Также исторически были случаи, когда в один год выплачивались огромные дивиденды.
Конечно, когда мы встречаемся с инвесторами, их интересует дивидендная доходность – и они указывают, что в этом году уровень выплат мог быть получше. Но мы открыто говорим, что с учетом всех будущих планов дивиденды должны быть определены по конкретному алгоритму. По какому – пока не могу комментировать. Но факт в том, что Olainfarm должен оставаться хорошим дивидендным плательщиком, — об этом нет никаких споров на уровне правления.
О рациональном управлении. Кажется логичным вопрос ваших критиков о разного рода родственниках, которые при вас назначены на высокие должности. Говорят, что в менеджменте DiaMed оказался сын юриста Сигне Балдере-Силдедзе, Сандры Блуке.
Я бы на этот вопрос хотел немного иначе ответить. Я, как председатель правления, не принимаю на работу сотрудников DiaMed. Это дочернее предприятие, у которого есть свой руководитель и своя политика отбора персонала.
Люди без опыта в отрасли сразу попадают в менеджмент, — так это выглядит со стороны. Ваше мнение?
Мое мнение: мы берем на работу людей по критерию профессионализма. Мы не можем представить другого подхода на таком предприятии. В данном случае, мы говорим о специалисте в своей отрасли.
То, что это сын юриста Сигне Балдере-Силдедзе – это просто так вышло, да?
Это немного другой вопрос – про родственные связи. Если есть профессиональный человек, который выполняет конкретные обязанности – он подходит. Но, повторюсь, это компетенция руководителя DiaMed.
А почему было заменено прежнее руководство DiaMed?
Мы снова говорим о конкретном решении и оценке деятельности. Если мы видим, что можно что-то улучшить – тогда мы это делаем. Это задача руководителя.
Пытаюсь понять вашу логику: DiaMedв 2018 году только вышел из зоны убытков в плюс, и в этот момент вы меняете прежнее руководство.
Почему нет? У нас на это были обоснованные причины.
Почему да? Логичный вопрос, который могут задать ваши акционеры.
Мы видим, что это предприятие способно работать эффективней, есть множество моментов, которые там нужно улучшить, и мы с новым руководителем над этим сейчас работаем. Когда будут следующие финансовые отчеты – сможем это оценивать.
Вам не кажется сомнительным, что вы уволили менеджмент, у которого а) опыт в отрасли, б) хорошие результаты?
Вернусь к профессиональному аспекту. Есть решения, которые нужно принять. Нужно улучшить дела, привести их в порядок. Связывать это с отдельными случаями было бы неправильно. Смотрим на все в комплексе.
Это ваше решение, или акционеры сказали так делать?
В данным случае это решение правления. Правление принимает решение вместе, коллегиально, — это то важное, что мы внедрили.
Обычно, если на работу принято лицо, у которого прослеживается связь с акционером, — в этом видится решение не правления, а воля конкретного акционера. Иначе как-то не представляется, что правление само вдруг придумало взять на работу именно этого человека, — и так совпало, что он оказался сыном юриста акционера. В жизни так не происходит.
Давайте все же не будем опережать события, посмотрим, какие будут результаты.
У вас были разговоры с Сигне Б.-С. или ее юристом по поводу назначения этого человека?
Еще раз повторю…
Очень конкретный вопрос.
Повторю. Коллегиальное решение. Обоснованное и взвешенное.
И о том, обсуждалось ли оно с Сигне или ее представителями, вы не скажете.
Мы дискутировали по этому вопросу в правлении. Оно приняло решение. Его мы реализуем.
Ваш ответ не исключает того, о чем спрашиваю я. Могли дискутировать в правлении то, что обсудили с акционером.
Думаю, что на вопрос я ответил и мы можем двигаться дальше (улыбается).
Для вас, как для профессионального менеджера, есть что-то неприемлемое, что вы не готовы делать ни в коем случае, даже если вас попросят? Это вопрос в контексте вашего предыдущего прихода в Olainfarmв прошлом году, когда вы почти сразу ушли. Что там было, что у вас требовали?
Есть вещи, которые для меня неприемлемы. Публично не буду их комментировать. Обычно конкретным людям прямо говорю, что мне нравится, и что нет. Те, кто со мной работали дальше, очень хорошо это знают.
Думаю, у акционеров есть право этот вопрос вам задать и получить конкретный ответ.
О том прошлогоднем периоде мне нечего добавить, там все было сказано.
Загадочная история.
Нет, там все было прозрачно: весь мой стиль работы строится на открытости. Но сейчас не тот момент, чтобы была необходимость как-то особо оценивать мой профессиональный профиль. Эту информацию можно узнать у моих бывших коллег и нынешних, – думаю, на рынке в профессиональной среде представление сложилось.
В общем, «у меня есть принципы, но я о них не скажу».
У меня есть принципы, да (смеется). Как у каждого из нас, наверное. И один из моих принципов – пусть обо мне говорят мои дела.
За последние 3 месяца вам или вашим коллегам удалось найти какие-то преступления, которые могли быть сделаны при прежнем руководстве?
Мы находимся в самых разных процессах сейчас. Пока они не завершены, я не могу и не желаю что-то об этих процессах комментировать.
Что значит «в процессах»?
В самых разных. Мы оцениваем разные сделки, в том числе нам самим публично были даны поручения что-то изучить и оценить. Но это пока не завершено.
Сколько времени может еще понадобиться?
Объем сделок у предприятия очень большой – в том числе тех, которые мы оцениваем. Поэтому предполагаю, что могут потребоваться еще месяцы.
То, что Сигне Балдере-Силдедзе говорила о возможном отмывании денег в марте, якобы через платежи за консультации и маркетинг – за 3 месяца, что вы в руководстве, ситуация не прояснилась?
Мы продолжаем процессы. Транзакции были довольно значительные, и мы не можем удивляться никаким выводам. Поэтому пока было бы некорректно с моей стороны сейчас…
Если бы что-то нашли – уже громко сказали бы.
Я бы так не сказал. Есть конкретная работа, которую нужно закончить, и тогда говорить. Этот корректный путь, которым мы должны идти, соблюдая определенный порядок действий
О внутренней ситуации на заводе. Это правда, что наняты два то ли бывших полицейских, то ли двое «силовиков», которые что-то ищут, могут забрать у работника компьютер на два дня? Что-то подобное происходит?
Насчет «полицейских» — не понимаю, почему такое слово используется для подобных сравнений. На заводе проходит аудит с целью улучшения внутренних процессов. Мы привлекли профессиональных в своей сфере людей, для выполнения конкретных заданий. Так же, как мы привлекаем PR-агентство, которое нас поддерживает в конкретном направлении. В любом предприятии нужно быть уверенным в качестве данных, в безопасности данных, в процессах, проходят ли они так, как полагается. Этим мы тоже занимаемся.
Просто проверки, или есть какие-то основания для сомнений, что было что-то незаконное?
Пока нужно проверить очень много моментов, я бы не спешил с комментариями. Пусть каждый делает свою работу.
О планах касательно дочерних компаний. Пока с вашей стороны не было разговоров, что вы их можете продать.
Могу сказать, что продажи (компаний) нет в плане. Мы прагматичны: прошло 3 месяца (с собрания 1 апреля, когда на предприятии сменилась власть, — С.П.). Процессов в холдинге очень много, дочерних компаний – много. С каждым нужно ознакомиться детально, понять, оценить, чтобы принять взвешенные решения. Только тогда мы сможем вернуться к этому вопросу. Но сейчас такого плана (продать) нет.
Правда ли, что в последнее время в Olainfarm привлечены консультанты из Prudentia?
Нет. Что навело на такие мысли?
Слухи. Поэтому спрашиваю у вас.
(улыбается) Что-то много слухов вокруг нас ходит. Нет. У нас нет необходимости в таких компетенциях.
О будущем. Каким в смысле финансовых показателей вы хотели бы видеть Olainfarm через 3 года? Понятно, что рынок СНГ так и останется для предприятия главным, попытки диверсификации будут, но быстрых результатов в фармацевтике не бывает.
Финансовое управление концерном, интегрируя также дочерние компании, с улучшением их показателей работы, — это то, на чем мы должны концентрироваться. Мы прагматично посмотрели на то, что происходило раньше. История важна: все же предприятие довольно активно покупало эти «дочки». Мое видение идеального будущего – чтобы результаты «дочек» существенно улучшились, чтобы на уровне холдинга был этот прирост. Плюс работа по обновление файлов по лекарствам. Это те вещи, которые мы можем и должны делать здесь и сейчас.
Если не ошибаюсь, серьезно фокусироваться на «дочках» руководство начало только в середине прошлого года. Мы идем вперед. Находим новые возможности, как ту продукцию, которую производят «дочки», реализовать на новых рынках. По этим продуктам ведь регуляционных барьеров по большому счету нет, — а если где-то и есть, то не такие серьезные, как в фармацевтике, где только регистрация лекарств на новых рынках может занять годы.
Другие покупки предприятий обсуждаются?
Пока нет.
Вернемся к вопросу о возможном уровне прибыли через 3 года – каким вы хотели бы видеть чуть более отдаленное финансовое будущее?
Сейчас мы наблюдаем хороший темп развития, который и в будущем будем стремиться сохранить. На данный момент идем на тот результат, который мы запланировали на 2019 год.
13 миллионов?
12,7 млн консолидированной прибыли. Если удастся достичь хороших результатов уже в этом году – очень хорошо. Если нет – будем фокусироваться на следующий год. Мы реалистично оцениваем ситуацию, принимая во внимание множество факторов, которые могут повлиять на достижение целей.
12,7 млн в историческом контексте для OLF– нормально, но далеко не рекорд.
Если удастся заработать больше – все будут довольны. Если увидим, что идем вперед быстрее – пересмотрим прогноз. Но надо сказать честно: и эти 12,7 млн – тот результат, который еще нужно достичь.
И вопрос об очередной смене власти в SIA Olmafarm. Нет ощущения, что в итоге вы можете оказаться «временным руководителем»?
Я больше думаю о делах, которые мне нужно сделать завтра и на которые я могу повлиять. С моей стороны было бы правильно дистанцироваться от этих процессов, и сделать по максимуму то, что я могу, чтобы выиграли все.
